Семь смертных «грехов» менеджера: в чем они заключаются и как их избежать

1 Сентября 2014

Автор  Сергей Бехтерев

Однажды, 5 лет назад, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы довольно быстро настроили систему контроля поручений для одного нового генерального директора в организации с более чем 1000 сотрудников. По результатам проекта все задачи стали исполняться в срок, просроченных не было, генеральный директор был нам очень благодарен. Мы сопровождали этого генерального директора далее в течение года: за первый месяц было выполнено точно в срок 150 поручений, за второй месяц более 200 поручений, за третий месяц около 300, через полгода более 500, а через год количество ежемесячно выполняемых поручений приблизилось к тысяче.  После чего генерального директора уволили за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили результаты, генеральный директор сказал нам следующее:

«Не понимаю, почему это происходило, но чем больше задач я назначал, тем менее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполнялись в срок!».

В ходе нашего дальнейшего разговора мы выяснили, что этот генеральный директор как следует не ознакомился с регламентами организации. Правда, эти регламенты всё равно не соблюдались, так как предыдущий генеральный директор в течение 7 лет тоже не уделял регламентации достаточного внимания.  После этого случая, когда, казалось бы, сначала удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, я вывел формулу силы власти и 7 смертных «грехов» менеджера, предварительная работа с которыми теперь помогает нам качественнее выполнять консультационную работу для наших Клиентов.

Что же это за такие 7 смертных «грехов» менеджера и как их избежать? 



1 смертный грех.

Назначение задачи в соответствии с полномочиями сотрудника (т.е. тем, что сотрудник и так должен делать)

Именно из-за этого не получилось у нового генерального директора из примера выше эффективно управлять организацией. По сути, чем больше поручений он назначал, тем больше он влазил в зону полномочий свох сотрудников. Рано или поздно такой стиль управления приводит к мышлению сотрудников «Мне говорят – я делаю. Не говорят – сижу, жду поручения», как из известного анекдота про полковника и генерала:

Полковник приходит к генералу:

- Разрешите доложить, товарищ генерал!

- Давай, полковник, докладывай, что у тебя там…

- Ваше приказание выполнено, товарищ генерал!

- Молодец, полковник! Вот всегда ты так, смело входишь, браво докладываешь. Погоди… мммм… А какое еще такое приказание ты выполнил, если я тебе уже две недели ничего не приказывал?!

- А я две недели ничего и не делал, товарищ генерал!

Когда менеджер назначает задачу сотруднику в соответствии с тем, что он и так должен был сделать, он проявляет тем самым:

  • или недоверие к сотруднику, напоминая (а вдруг он забыл про свои обязанности?),
  • или свою собственную некомпетентность в том, что не знает обязанностей сотрудника,
  • или свою собственную слабость, боясь спросить за выполнение обязанностей.

Как избежать совершения этого «греха»: знать и одинаково с сотрудником понимать зоны его ответственности, спрашивать за выполнение обязанностей, а задачу назначать рядом с зоной ответственности, превращая задачу в зону ближайшего развития. Идеально, если задача будет назначена только один раз, после чего станет зоной обязанностей сотрудника и будет выполняться им уже самостоятельно без указания руководителя.


2 смертный грех.

Недостигнутая цель

Здесь уместно привести такой яркий пример: наша страна несколько раз ставила цель построения коммунизма, при этом так и не достигла её в обозначенные сроки. После чего граждане страны, особенное новое поколение, стали меньше верить в силу власти коммунистической системы как системы, способной достигать амбициозных целей. А тут ещё и дефицит продуктов усилился…

 

Рис.1. Недостигнутая цель

Энергетизация достижением цели является очень сильной. Самым амбициозным сотрудникам интересно добиваться амбициозных целей. И им интересны такие организации, у которых такие цели есть и которые умеют их добиваться. Если же организация ставит амбициозные цели и регулярно не добивается их, то лучшие сотрудники начнут уходить, а все остальные существенно сбавят обороты. Зачем? Ведь всё равно цель снова не получится достигнуть.

Пример. При проведении диагностики в одной крупной организации мы обнаружили, что поставленные цели не достигались уже 3 года подряд. Как следствие, несколько сильных менеджеров уже покинули организацию, а оставшиеся менеджеры при интервьюировании не видели своего будущего в организации.

Как избежать совершения этого «греха»: важно ставить амбициозные, но достижимые цели. Для того, чтобы это сделать, нужна хорошо отрегулированная система управления (подробнее см. статью «Формула силы власти: что такое сильная и слабая власть и как ее измерять»), или очень способная и сработанная команда. А лучше, и то, и другое вместе. При этом важно, чтобы команда менеджеров участвовала в формировании образа цели и пути её достижения, чтобы у всех было единое понимание. Тогда Первое лицо получает в свои руки практически любые формы принуждения, которые, правда, важно правильно и умело использовать.


3 смертный «грех».

Неработающий регламент в сто раз хуже, чем отсутствие регламента вообще

Любой неработающий регламент ставит жирный знак вопроса над легитимностью всех регламентов организации. Ведь если можно не выполнять один регламент, то, может быть, можно не выполнять и все остальные регламенты?

Пример. Нам часто приходится работать с руководителями отделов качества. Как правило, их работа очень сложна, так как почти все функциональные подразделения «делегируют» отделу качества процесс регламентации бизнес-процессов своего продразделения. При этом часто мы видим одну и ту же картину: функциональные менеджеры при проверке не ориентируются в регламентах своего подразделения, написанных отделом качества! Система регламентов живёт своей жизнью «как должно быть», а реальная работа управляется по принципу «как сложилось» - и эти две системы могут мало где пересекаться друг с другом! Получается, что огромные административные ресурсы тратятся впустую. Неудивительно, что менеджеры отдела качества часто грустны и депрессивны, или настроены очень философски.

Неприятно делать невостребованную работу. Приходится нам, как внешним консультантам,  усиливать и улучшать роль отдела качества.

За один год становятся неактуальными (т.е. неработающими) от 5% до 25% всех регламентов большинства организаций. Если пару лет не наводить порядок, то регламентная база станет устаревшей и несоблюдаемой сотрудниками, и всё придется начинать заново. Поэтому в отношении регламентов очень важно правильно распределить между менеджерами функцию управленца «регламентация» и «аудит» и на регулярной основе её выполнять (подробнее см. статью «Главные функции менеджера»)

Пример. Ещё часто мы обнаруживаем при проведении диагностики, что многие сотрудники знают, как улучшить те или иные регламенты, но не предлагают своим руководителям рациональных предложений и инициатив, считая, что руководители должны сами догодаться. А руководители, не включённые оперативно в процесс, конечно же, часто не догадываются. Так и теряется огромный добровольный ресурс самостоятельной инициативы подчинённых для улучшения общего дела.

Как избежать совершения этого «греха»: Сформируйте цикл регулярного менеджмента выполнения основных функций для каждой ключевой должности. Помогите Вашим менеджерам определить перечень ключевых регламентов своей зоны ответственности и спланировать выполнение мероприятий регламентирования и аудита на регулярной основе с вовлечением всех ключевых сотрудников. Тогда порядок будет наводиться регулярно и необходимый для сильной культуры процент работающих регламентов будет поддерживаться.

Так же очень важно сформировать небезразличие сотрудников для того, чтобы регламенты регулярно обновлялись. Очень важно, чтобы на уровне корпоративной культуры в организации было принято, что пройти мимо нарушения или возможности улучшить бизнес-процесс является ещё более постыдным, чем допустить нарушение. Тогда система будет регулярно улучшаться самостоятельно.


4 смертный «грех».

Невыполненная в срок задача

Этот «грех» относится как к общей культуре исполнительской дисциплины в организации, так и к культуре, которую устанавливает конкретный менеджер в своей зоне ответственности.

Пример. Не секрет, что исполнительская дисциплина по поручениям Президента РФ оставляет желать лучшего. А ведь с обязательности и срочности выполнения поручений президента нашей страны начинается культура выполнения задач во всей стране! Для того, чтобы  решить эту проблему, на совещании президента было даже предложено такое решение «К.ЧУЙЧЕНКО: Работа по усилению ответственности исполнителей должна быть продолжена на системной основе. И в этой связи, Дмитрий Анатольевич, нам представляется целесообразным издать в адрес Правительства отдельное поручение о принятии исчерпывающих мер, направленных на безусловное исполнение Ваших поручений, при этом установив срок доклада 30 апреля 2010 года». (источник - http://www.kremlin.ru/news/7114). Неудивительно, что вопрос с исполнительской дисциплиной Президента РФ не решён и по сей день.

Как избежать совершения этого «греха»: перепишите сложившиеся обычаи необязательности выполнения задач на свои собственные правила (подробнее читайте статью «Обязательность и срочность: как создать в организации культуру обязательного выполнения задач в срок»). Создайте такую культуру выполнения задач, когда любая невыполненная задача встречает предсказуемую и неизбежную реакцию, повторение которой очень нежелательно для того, кто не понял с первого раза корпоративные принципы чести.


5 смертный «грех».

Отсутствие реакции на нарушение правил игры

Следует признать, что любое правило время от времени нарушается. Даже самое очевидное и понятное. Такая уж природа у человека – нарушать поле силы власти и проверять его на прочность. И если после первого шага не будет адекватной реакции, то второй шаг не заставит себя долго ждать.

Пример. Однажды, когда мы проводили диагностику эффективности проведения совещаний, мы стали свидетелями сцены, которую можно было бы назвать смешной, если бы она не была такой грустной. На вопрос руководителя к подчиненному, почему у задачи просрочен срок выполнения и она не сделана, сотрудник позволил себе ответить: «Забыл». И если этот ответ подчиненных мы встречаем достаточно часто, то следующий ответ на вопрос руководителя «Как забыл?» (заданный руководителем, видимо, из-за того, что на совещании находились консультанты) нас совершенно обескуражил: «Ну Вы же не напомнили…». Как потом выяснилось, достаточно мягкий руководитель относился к подчиненным как к малым детям, постоянно напоминая им о назначенных задачах и не реагируя по существу на случаи нарушения. Неудивительно, что ситуация развилась до такого уровня.

Как избежать совершения этого «греха»: Только за счёт создания небезразличности сотрудников к принятым правилам игры. Менеджер в одиночку не может контролировать и реагировать на все нарушения правил игры. А это значит, что сильная культура в одиночку не создается. Она создается командой небезразличных к организации людей. И чем больше таких небезразличных людей, готовых реагировать на отклонения от правил игры, тем сильнее организация.


6 смертный «грех».

Отсутствие реакции на соблюдение правила игры

В нашей консультантской копилке есть такой диагностический вопрос: «в Вашей организации принято больше хвалить или ругать?». Примерно в 80% российских организаций ответом является обычно: «Ругать…». С другой стороны, часто нам приходиться слышать от руководителей: «Ну как их хвалить?! Как?! Стоит только их похвалить, как они тут же расслабляются и начинают хуже работать». Что делать в такой ситуации?

Пример.  В одной производственной компании планы производства устанавливались, как у нас часто водится, «реалистичными, но невыполнимыми». Реалистичными – потому что при 100% загрузке и идеальной работе рабочих план можно было выполнить. Невыполнимыми – потому что за последние 3 года он ни разу не выполнялся – то станок сломается, то ведущий мастер заболеет,  то в цепочках поставки сырья сбой произойдет. И вот однажды директор по производству решил этот план выполнить. Он замотивировал сотрудников на сверхурочную работу, заранее закупил запасных частей на случай поломки и т.д. В общем, неимоверными усилиями план был выполнен. Но так как корпоративная культура была «про то, чтобы ругать», он получил нагоняй от Генерального директора за то, что заставлял сотрудников и оборудование трудиться «на износ». Через 3 месяца директор по производству уволился.

Как избежать совершения этого «греха»:  Деньги, как известно, не являются главным мотиватором. Главным мотиватором являются эмоции, которые люди получают при достижении интересной цели в сообществе единомышленников. Как в хорошей спортивной команде, члены которой делятся положительными эмоциями в случае победы и поддерживают друг друга в случае неудачи (но только при условии, конечно же, что спортсмен отдал всего себя для достижения результата). Поэтому только небезразличие помогает создать в организации правильную и достаточно интенсивную поддержку сотрудниками друг друга. Тогда и менеджеры, являющиеся частью корпоративной культуры, дополнят вектор наказаний поощрениями.


7 смертный «грех».

Отсутствие регулярности в управлении

Представьте себе спортсмена, который готовится завоевать олимпийское золото. Представьте, что он составил точный план, но решил сам себя пожалеть и пропустил 1-2 дня тренировок? Как Вы думаете, сколько он на самом деле пропустит? Совершенно верно. Чтобы вернуть обратно потерянную форму, он может потратить неделю, а то и больше! Или представьте, что тренер не пришел на тренировку и оставил тренироваться своих спортсменов самостоятельно денек-другой. Как Вы думаете, будут ли они «выползать» из зала после таких тренировок? Аналогично и в организации. Важно регулярно ставить и оценивать выполнение задач. Регулярно проверять и усиливать регламенты. Регулярно измерять динамику достижения цели и вносить коррективы. Регулярно сплачивать команду, убирать скрытые конфликты, налаживать взаимодействие.

Пример. Однажды, во время интервью генеральный директор сообщил нам свой запрос на проект: «В прошлом году мы поставили стратегические цели и наметили 7 стратегических проектов. Когда в конце года подвели итоги, то оказалось, что за 2 проекта мы так и не брались, а 4 бросили на пол-пути. В этом году я хочу, чтобы Вы так зарядили моих сотрудников, чтобы цели сбылись». Да-да, именно так и сказал – чтобы цели сбылись. На наше предложение сформировать для самого себя матрицу мероприятий цикла регулярного менеджмента, куда в том числе встроить проектные совещания, он отмахнулся. «Сами должны пойти и сделать!», - сказал он. В общем, от проекта мы отказались.

Как избежать совершения этого «греха»: сформируйте цикл регулярного менеджмента для каждой ключевой должности в Вашей организации. Все ключевые функции менеджмента (подробнее см. статью «Главные функции менеджера») должны выполняться регулярно.


Вместо заключения

Хотим отметить, что менеджмент не является очень строгой наукой, поэтому приведенные выше 7 «смертных» «грехов» - это наша интерпретация, выведенная из формулы силы власти, выведенной опять же нами. Поэтому мы не претендуем на полноту этого перечня, и Вы сами можете его дополнить по своему опыту и разумению. Например, кто-то может сделать одним из смертных грехов отсутствие цели вообще, или недостаточное количество регламентов, или отсутствие сильного лидера, который способен наполнить организацию энергией сильной власти.

Выполнение же данных нами рекомендаций может существенно повысить силу власти Вашей организации или подразделения, а Вам поможет избежать чувства вины из-за совершения смертных грехов менеджера. Предупрежден – значит, вооружен.

Для того, чтобы не забыть про эти 7 «смертных» грехов, Вы можете скачать таблицу с ними, распечатать и проверять себя время от времени.

Вернуться к списку